Эффект Рингельмана: осознанная лень или бессознательное бездействие?

В случае, если вы когда-либо оказывались в ситуации работы в группе, вероятно, вы то или иной раз наблюдали за теми, кто не особо старается вкладываться в коллективное дело на полную катушку, или даже занимал позицию "моя хата с краю", надеясь, что кто-то все равно выполнит его работу за него. Возможно, вы даже сами оказывались на месте такого "расслабленного" работника? Подобное поведение - это совершенно естественное явление в групповой деятельности, известное как эффект социальной лени или эффект Рингельмана.

В данной статье мы глубоко исследуем это явление, обсудим вопрос его потенциальной угрозы и предложим решения для предотвращения подобной динамики в коллективной работе.

Эффект социальной лени (или также называемый эффектом Рингельмана) – это явление, которое характеризуется уменьшением эффективности индивидуального труда каждого участника группы с увеличением ее численности.

Максимилиан Рингельман, французский инженер-агроном, является создателем эффекта, названного в его честь. Проводя научные эксперименты и разрабатывая сельскохозяйственную технику, Рингельман проявлял большой интерес к активности лошадей и быков. Его целью было определить, сколько животных необходимо для перемещения определенного предмета. Позднее он понял, что его наблюдения над животными применимы к командной работе и сравнимы с ней.

В уже далеком 1913 году проведен первый эксперимент, направленный на изучение захватывающего эффекта социальной лени среди людей. Один из интересных подходов к испытанию включал перетягивание каната мужчинами. Изначально каждый индивидуум стягивал веревку в одиночку, после чего проходили этапы, на которых задействованы были небольшие группы - 7 и 14 человек соответственно. Важно отметить, что каждый из этапов эксперимента продолжался не более 5 секунд.

Каждый раз мы использовали динамометр для измерения максимальной тяговой силы. В результате эксперимента мы получили следующие данные: при индивидуальной тяге максимальное значение динамометра составило 85,3 килограмма, при тяге в группах из 7 человек – 65 килограмм, а в группах из 14 человек – 61,4 килограмма. Таким образом, наши результаты наглядно показали, что с увеличением количества участников в группе средняя сила воздействия каждого человека уменьшается.

Проведен еще один интересный эксперимент, в котором мужчинам предложили протолкнуть перекладину, закрепленную на двухколесной тележке. Результаты этого эксперимента оказались схожими с предыдущими: когда участники действовали в одиночку, они прикладывали максимальное усилие в 170,8 килограмма, а в групповом испытании – 154 килограмма [источник: psychology.iresearchnet.com, 2020].

После проведения данных экспериментов была обнаружена Рингельманова формула, которая эффективно определяет вклад каждого отдельного участника в коллективную деятельность.

С = (100 — 7) / (К — 1),

Информация, приведенная на сайте psyfactor.org в 2020 году, объясняет, что в формуле для расчета среднего индивидуального вклада участников группы используются переменные С (средний индивидуальный вклад) и К (количество членов группы).

Дальнейшие эксперименты

Алан Ингам, последователь ученого, который уделял особое внимание изучению эффекта Рингельмана, провел свои эксперименты с особой акцентировкой на социально-психологической составляющей, исключив аналогии с поведением животных.

Далее были проведены грандиозные эксперименты, которые детально изложены в публикации Дэвида Кравица, преподавателя университета Джорджа Мейсона, и Барбары Мартин.

В одной из этих сессий присутствовали 17 команд, каждая состоящая из шести мужчин. В планах было испытать эффект Рингельмана, проводя эксперимент с перетягиванием каната. Однако, к сожалению, мы не смогли точно воспроизвести весь процесс из-за отсутствия подробной информации о действиях самого исследователя (например, в его научных публикациях нет описания использования динамометра).

В Массачусетском университете был проведен уникальный эксперимент, направленный на студентов вступительного курса психологии. Участников разделили на группы по шесть человек и отправили в специальную лабораторию. Там каждому участнику были выданы таблички с буквами от A до F. Эти таблички использовались для более точного описания результатов исследования, а также контроля состояния каждого человека. Весь эксперимент был проведен с целью получить более полную информацию о психологических особенностях студентов.

Подальше їм було запропоновано тягати мотузку, при цьому під час перетягування змінювалося число учасників. У підсумку експеримент знову показав зниження продуктивності при додаванні додаткових гравців до групи, що викликало ще більше питань щодо причин такої залежності. Що це: вплив фізичних здібностей, координації та мотивації?

Алан Ингам вместе с сотрудниками предпринял решительные шаги, чтобы полностью разъяснить ситуацию. Они организовали второй эксперимент, в котором участникам предложили потянуть за веревку. В то же время, каждому из них были завязаны глаза, и одним сказали, что они действуют в составе команды, а другим – что они действуют в одиночку. Оказалось, что фактически не было никаких команд, и все участники действовали самостоятельно. Изучение показало, что те, кто думал, что они работают в команде, приложили на 20% меньше усилий по сравнению с теми, кто действовал в одиночку.

Проведенное исследование, несмотря на все попытки "подвести" участников, показало сходство с предыдущими результатами и доказало, что различные физические показатели и потеря координации при совместном перетягивании каната не являются основными факторами, влияющими на эффективность работы каждого участника. Таким образом, можно сделать вывод, что эффект Рингельмана проявляется в следующем явлении: в коллективной работе человек не стремится к переутомлению, если знает, что несет ответственность вместе с другими [D. Kravitz, В. Martin, 1986].

В 1979 году ученые из США, а именно Киплинг Уильямс, Бибб Латане и Стивен Харкинс, провели интересный эксперимент, который затрагивал такую социальную проблему, как лень. В ходе исследования, шесть человек были собраны в полукруг, им повязали глаза и дали наушники, через которые они могли услышать громкие аплодисменты и овации. Каждый участник должен был повторить эти оглушительные звуки, и это могло произойти как в группе, так и индивидуально, при этом они не слышали друг друга. Исследование показало, что в одиночку участники кричали гораздо громче, чем в коллективе, несмотря на то, что каждый из них был уверен в своей полной преданности эксперименту на каждом этапе исследования [В. Latane, K. Williams, S. Harkins, 1979].

В 1989 году Кристофер П. Эрли обнаружил интересную закономерность, связанную с взаимосвязью между культурой и эффективностью работы в команде. В ходе своих исследований он наблюдал за коллективной работой участников, представляющих западную и азиатскую культуры. Западная, или индивидуалистическая, культура характеризуется тем, что личные и групповые цели ставятся на одинаково важный уровень. В то время как в азиатской, или коллективной, культуре всегда приоритетными являются цели коллектива.

Исследование демонстрирует, что китайские участники эксперимента проявляют большую степень усердия при выполнении заданий в группе по сравнению с американскими представителями [C. P. Earley,1989].

В итоге ученые пришли к общему выводу, что социальная лень обусловлена тем, что ответственность за работу в группе распределяется равномерно. При коллективном труде все участники несут совместную ответственность за результат, поэтому у каждого члена группы снижается индивидуальное чувство ответственности. Таким образом, роль личности как отдельного звена в работе теряет свое значение, что также отражается на уровне личной ответственности работника. Кроме того, индивидуальный вклад каждого члена группы редко измеряется, так как завершенная работа обычно оценивается в целом.

Эффект Рингельмана, оказывается, проявляется не только у людей, но и у животных, и это было доказано в 2016 году в ходе проведенного эксперимента с муравьями. Ученые, ведя ряд исследований, пришли к выводу, что только 3% муравьев в целом рое на самом деле активно заняты работой, но при этом они обладают невероятной энергией и борются с ленью. Подробности этого интересного открытия были опубликованы в научной статье [S. Phonekeo, T. Dave, M. Kern, Scott V. Franklinb, David L. Hu, 2016], где приведены точные данные и выводы исследования.

Эффект непринужденного наблюдателя является вариацией феномена Рингельмана и был обнаружен во время ужасных событий, произошедших с молодой женщиной по имени Кэтрин Дженовезе. Впоздневечернее время она возвращалась с работы и была убита в одной из частей Нью-Йорка, где по большей части проживали люди принадлежащие к среднему классу. Инцидент произошел в 3 часа утра и не менее чем 38 свидетелей (возможно, их было меньше согласно некоторым данным, но все же) спокойно наблюдали преступление из окон, видя, как злоумышленник снова и снова нападал на свою жертву [R. D. McFadden, 2016].

Бездействие свидетелей и отсутствие звонков в полицию после случая, когда женщина не получила никакой помощи, вызвало огромный резонанс в обществе и сподвигло психологов и ученых Бибба Латане и Джона Дарли на проведение ряда экспериментов. Основная цель исследований заключается в открытии факторов, которые приводят к такому безучастию людей в ситуациях критического характера.

Один из интересных экспериментов был проведен с участием студентов Принстонской теологической семинарии, специализирующихся на богословии. Им было предложено принять участие в создании аудиозаписи, где они будут амбициозно рассказывать увлекательную притчу.

Каждый участник тренировал свое выступление в отдельном помещении, после чего они индивидуально перемещались в другую аудиторию для записи. В процессе этого перемещения, некоторые из них получали уведомления о том, что уже опаздывают, в то время как другим говорили, что у них еще был некоторый запас времени. Во время пути в аудиторию, студенты заметили грустного человека, кашляющего без умолку. Результаты эксперимента показали, что те, кто предполагал, что уже опаздывает, больше склонны были проходить мимо него, в то время как те, кто был уверен, что у них есть достаточно времени, скорее останавливались помочь.

Произведенным экспериментом было также охвачено группа студентов, каждый из которых был помещен в отдельную аудиторию с целью заполнения анкеты. Далее, через специальное отверстие в стене, поступал дым, эмулируя пожарную ситуацию. Интересные выводы были сделаны в результате исследования - половина испытуемых приняла активные меры по эвакуации только через 4 минуты после начала эксперимента, в то время как остальные реагировали только через 6 минут, когда степень задымления значительно возросла.

Другой исследовательский эксперимент был проведен на различных группах студентов, из которого выяснилось, что лишь 4% из них заметили задымление всего через 4 минуты после начала симуляции "пожара", а впечатляющие 38% студентов начали опасаться только спустя целых 6 минут.

Данный эксперимент вновь подтверждает, что на поведение масс можно оказывать определенное влияние. В сложных ситуациях люди ищут примеры действий ближних, стремясь определить, каким образом следует поступить. Более того, в отсутствие руководителя они несвычайно предпочитают снять с себя ответственность за произошедшее, ожидая, что кто-то другой окажет помощь пострадавшему. На эти рассуждения обратило внимание множество свидетелей убийства Кэтрин Дженовезе.

Бибб Латане, основываясь на результатах экспериментов, выявил следующие факты:

В большинстве ситуаций, жители скромных городков всегда готовы поддержать тех, кто оказался в непростой жизненной ситуации, что отличает их от населения огромных мегаполисов.

• Чем больше свидетелей преступления, тем меньше вероятность, что жертву спасут.

Люди, делящие общие интересы и схожие жизненные истории, с радостью поддерживают друг друга.

Когда человек обращается непосредственно к нам с просьбой о помощи, мы редко можем отказать.

• Понимание, что ситуация приближается к критической точке, заставляет людей действовать.

Наша команда готова окажить вам содействие в случае, если вы ищете помощи от тех, кто способен взять на себя ответственность.

Если человек искренне верит в свою способность изменить критическую ситуацию, он безусловно предоставит необходимую помощь тому, кто пострадал.

Наличие эмпатии также является фактором, объясняющим эффект невмешательства свидетеля. Когда мы видим, что человек страдает от боли, мы начинаем переживать эти чувства сами. Естественно, мы стремимся избавиться от этих неприятных ощущений как можно скорее, и это можно сделать двумя путями: помочь человеку или проигнорировать ситуацию [Л.Г. Почебут, И.А. Мейжис, 2010].

Все люди, независимо от своего пола, возраста и других характеристик, подвержены этому эффекту, поскольку часто мы не готовы психологически справиться с неожиданными ситуациями. К сожалению, этот эффект может внезапно сыграть неприятную шутку, когда решающей могла бы быть своевременная помощь от полиции или скорой. Поэтому общество предпринимает соответствующие меры для уменьшения рисков возникновения данного эффекта. Повышение социальной ответственности является одним из путей избавиться от таких нежелательных свидетельниц.

Медицинские специалисты обязаны оказывать помощь людям, которым потребуется медицинская помощь, вне зависимости от времени их рабочего графика. Подобные сотрудники несут уголовную ответственность в случае игнорирования данного положения.

Изучив результаты проведенных экспериментов, Дерек Джон де Солла Прайс, известный британско-американский историк науки, смог выявить закон, определяющий уровень социальной лени. Согласно его исследованию, в организации количество работников, отвечающих за половину работы, можно вычислить как квадратный корень из общего числа работников. Этот эффективный закон, как отмечает J.B. Peterson в 2019 году, представляет собой важный фактор, влияющий на социальные динамики в рабочей среде.

Если увеличить количество участников группы, то доля сотрудников, выполняющих лишь половину своих обязанностей, будет увеличиваться. Другими словами, молодая организация с не более чем 10 сотрудниками может достичь такой же эффективности, как компания с 50 сотрудниками. С увеличением размеров компании, количество неэффективных сотрудников, успешно маскирующихся в коллективе, также увеличивается.

Вот факторы, которые провоцируют появление эффекта Рингельмана:

Увеличение количества участников в группе: чем больше людей в составе команды, тем больше возрастает уверенность в том, что выполнение твоей работы возможно и другими.

Отсутствие возможности получить оценку своей работы со стороны коллег может стать препятствием для сотрудника, работающего в одиночку. В такой ситуации часто возникает страх критики, именно поэтому важнее становится эффект социальной фасилитации – сообщение, которое говорит о том, что кто-то наблюдает за деятельностью работника. Наличие контроля влияет на улучшение результатов, так как комментарии и оценка со стороны окружающих могут стать дополнительной мотивацией. В коллективной работе, наоборот, есть риск быть незамеченным, именно поэтому возникает опасность социальной лени.

* Расширение ответственности: в рамках коллективной работы каждый участник несет свою долю ответственности за достижение общих результатов, что ведет к снижению индивидуальной нагрузки и исчезновению ответственности только у некоторых.

Исследования показывают, что гендерная составляющая группы играет значительную роль в ее эффективности. Открыто, что женщины проявляют меньшую склонность к социальной лени по сравнению с мужчинами. Кроме того, внутрикомандная дружба и сплоченность помогают минимизировать риск возникновения эффекта Рингельмана.

Групповая идентичность: в обществах, где ценится коллективизм, можно наблюдать меньшую склонность к социальной лени в сравнении с индивидуалистическими культурами. Это факт, установленный на основе исследования Кристофера П. Эрли, проведенного ранее.

Часто бывает так, что руководитель, ничего не подозревая, допускает значительные промахи в управлении своей командой, что, в конечном итоге, обостряет проблему появления пассивных участников в коллективе. Вот основные ошибки, на которые стоит обратить внимание:

Сотрудник не придает значения нарушению своих трудовых обязанностей подчиненными. Будучи уверенным, что ему не будет понесено последствий в случае неисполнения поставленных задач по какой-либо причине, он предпочитает затеряться в толпе, отдавая предпочтение коллективному выполнению задания.

Компания щедро вознаграждает своих сотрудников, предлагая дополнительные преимущества заранее: "Мы можем перевести тебя в желаемый отдел, но при условии, что ты выполнишь определенные цели". Зачем тратить время на выполнение того, за что тебе уже обещана награда?

Часто встречается ситуация, когда люди, постоянно уступающие и искренне просящие послаблений в работе или изменения графика, увлекаются этим настолько, что забывают о своих ответственностях, тратя рабочее время на свои личные дела.

Важно быть внимательным к назначению любимчиков среди коллег, так как это может оказать негативное влияние на трудовую атмосферу. Владение штатом, где одному сотруднику оказывается оказано особое внимание, может привести к снижению мотивации остальных сотрудников и, в некоторых случаях, к возникновению конфликтов и неприятностей внутри коллектива.

Отсутствие четкой коммуникации как внутри коллектива, так и между руководителем и сотрудниками, часто становится главной причиной множества проблем. Неправильное постановка задач, отсутствие обратной связи по проделанной работе и несуществующие индивидуальные обсуждения рабочего процесса только усугубляют ситуацию. Более того, отсутствие взаимодействия между сотрудниками при выполнении коллективных заданий разрушает общность и командный дух, препятствуя эффективной работе. Избавиться от этих проблем поможет наша онлайн-программа «Лучшие техники коммуникации», в которой мы собрали 72 уникальные коммуникативные техники, основанные на опыте лучших специалистов и источниках. За несколько недель вы узнаете эти методы и научитесь успешно применять их в своей работе.

Руководитель, оплот дружелюбия и близости к сотрудникам, забывает о должностной дистанции, что влечет за собой нежелательный эффект. В результате, его инструкции и приказы не принимаются всерьез, а общая атмосфера на рабочем месте становится чересчур расслабленной.

Такое поведение руководителя негативно сказывается на его авторитете перед коллективом, а также отрицательно влияет на общую дисциплину. В результате возникает отрицательная реакция, выражающаяся в избегании работы и проявлении социальной лени.

Расширение персонала компании – это важный и неизбежный процесс, который в большинстве случаев считается обязательным для достижения максимальных результатов. Чтобы ваши амбициозные бизнес-планы не были подвержены эффекту Рингельмана, эксперты рекомендуют использовать следующие стратегии:

Подчеркните значимость каждого участника коллектива, придайте им уникальности: особое внимание следует уделять тем, кто достиг замечательных результатов. Таким образом, вы подчеркнете индивидуальное вклад имеющихся сотрудников и вдохновите их работать с еще большим энтузиазмом.

Сократите вероятность замены: производительность сотрудника значительно снижается, когда он осознает, что один из коллег сделает его работу вместо него. Но наличие обратного эффекта также необходимо учитывать: когда сотрудник уверен в своей уникальности и незаменимости, он проявляет большую энергичность и преданный труд.

Важно придавать серьезное значение мотивации, и в этом контексте эффективно применяется система поощрения за достижение определенных результатов, которая оценивает индивидуальные усилия каждого сотрудника.

Важно устанавливать четкие цели: сотрудникам необходимо понимать, какие результаты они должны достичь своими усилиями, чтобы мотивироваться и работать на достижение этих целей. Если сотрудники ясно видят, что они должны достичь, они будут направлять свои усилия в правильном направлении.

Разрабатывайте сильный командный дух: в общности и взаимоподдержке каждого члена коллектива культура прокрастинации становится все менее заметной.

Не опасайтесь выставлять сложные задачи и преднамеренно повышать уровень требований: сотрудники не будут расслаблены и будут прилагать усилия для достижения общих результатов. Если, например, норма для менеджера по продажам составляет 10 подписанных договоров в месяц, установите для него план на 12 договоров. В результате он будет стремиться к превышению этой цифры, считая, что это является нормой [Hr-director, 2020].

С самого начала своего существования Джефф Безос, эксцентричный генеральный директор Amazon, руководит своей командой в соответствии с принципом "два пиццы". Суть этого правила заключается в том, что количество сотрудников должно быть таким, чтобы им достаточно было двух пицц на всех. Такой подход сильно помогает избежать появления эффекта Рингельмана в рабочих группах. Ведь чем компактнее коллектив, тем меньше времени уходит на бесконечные собрания, планерки и контроль деятельности сотрудников. Это позволяет команде больше времени уделять основным задачам и повышает эффективность работы [T. van Schneider, 2016].

Для оценки продуктивности команды можно применить метод фотографии рабочего времени, который позволяет оценить затраты временных ресурсов. Этот метод включает фиксацию каждого действия сотрудника и времени, затраченного на его выполнение. В результате можно получить объективную картину работы команды и ее эффективности.

Для оценки продуктивности сотрудников в производственной сфере может быть использован метод хронометража, где осуществляется измерение времени выполнения повторяющихся операций.

На первый взгляд, чем более сплоченная группа людей работает над общей задачей, тем более велик будет ее успех. Ведь известно, что две головы всегда лучше, чем одна. Однако на практике это оказывается не так, как было предположено, что было доказано бесчисленными научными исследованиями.

Эффект Рингельмана оказывается невольным проявлением стремления уклониться от ответственности. В процессе коллективного труда создаются определенные обстоятельства, провоцирующие у людей проявление лени и, соответственно, меньшее усердие в прикладываемых усилиях, чем они могли бы приложить.

Не следует предполагать, что этот эффект является постоянным и неизбежным. Прежде всего, необходимо обратить внимание на сплоченность команды, их взаимодействие, повышение личной ответственности и значимости роли каждого участника рабочей группы, а также улучшить общение внутри коллектива.

Не забывайте регулярно контролировать выполнение задач командой, чтобы не пропустить ленивого участника, стимулируйте успешных и наказывайте нерадивых сотрудников. Таким образом, вы подчеркнете, что каждый несет ответственность за свою работу, даже если она была выполнена в рамках коллективного проекта.

И если вы сами испытали эффект Рингельмана, то стоит обратить внимание на то, что действительно повлияло на вас. Возможно, вам не хватает мотивации или вы не осознаете свою значимость в команде? А может быть, вы неосознанно следуете чьему-то отрицательному примеру (ведь известно, что плохое поведение мчится со скоростью света)?

Всегда есть способ побороть это, главное – не упустить шанс и приложить все усилия, чтобы не дать социальной лени стать оружием, поражающим множество.

Отдаете сердце и душу своей профессии, любите то, чем занимаетесь, наслаждайтесь каждым мгновением работы – таким образом лень не сможет вас схватить в свои объятья.

Желаем удачи!